Hvert år afholdes en PPS (People Strategic Session) hvor man spørger de enkelte mangementteam om, hvad deres top 3 must win battles er (Business Priorities). Dernæst om de organisatorisk er gearet til det, om der er læringspositioner nok (The Positions).  De kritiske kompetencer afdækkes og opdeles i mission critical position, important & less important. 

Så foretages der i alle managementteam en assesment af den relative performance dvs sammenligning af alle medarbejderne i forhold til forretningsmålene, samt om man er på vej op eller ned (The People). De opdeles også i high performers, performers & less effective performers. Mål: 30%, 60% og 10%. Man fyres ikke, hvis man ligger i bunden. Management teamet udvikler en fælles forståelse for good and great via dialog, hvor det afdækkes hvem der er i ligaen. Dette tager typisk en dag. Datagrundlaget er forretningsmæssig KPI, efterlevelse af værdierne og lederkompetencer. Bygger til dels på assesment fra medarbejdere og chefer.

Gap identificeres så mellem people og positions (Organizationel Gaps) og der laves actionsplaner og ekseveres. Opfølgning løbende (hver måned). En del af lønnen er bonus og afhængig af denne vurdering. Afhængig af om man er i top 30. Man kender sin egen position, men ikke de andres.

Man har udviklet en Talent Developement Shop, som er en serviceportal, der tilbyder de rette udviklingsmuligheder, til de rette personer, på rette tid via de rette kanaler. Man har interviewet alle forretningsledere og funktionelle ledere om hvilke generelle kompetencer, man skal have, som de altid skal kunne tilbyde: kommunikation, strategi, selvledelse, ledelse af medarbejdere, forandringsledelse, finansielle færdigheder, proces & projektledelse. Der tilbydes bøger, artikler, e-learning, webinars etc. på portalen Learning Corner. Man har indgået aftaler med flere universiteter om egne portaler med seneste research.

De arbejder også med Talent attraction – Diversity drive, hvor de har afdækket behov for nye medarbejdere og talenter. Den europæiske arbejdsstyrke falder drastisk i årene fremover og det forventes at vi vil mangle 24 mio hænder i 2040. Dette gap kan lukkes, hvis alle kvinder bliver lige så erhvervsaktive som mænd. Man har erkendt at man ikke kan undvære 50% af befolkningen.

Så de har også undersøgt og analyseret barrierer for kvinder ved at spørge både ansatte og kvinder udenfor organisationen og afdækket, at det handler om bl.a. arbejdstid og fleksibilitet, hvorfor man har indført mulighed for fleksibel arbejdstid efter individuel aftale med chefen. Man har indført kvindenetværk, hvor ca. 80% af populationen deltager. Man har givet anvisninger til, hvordan man selv kan arbejde aktivt med sin karriereudvikling via samtaler med chefer, kontakt under barsel og guidelines for aktivt brug af netværk mv.

Ved rekruttering er der indført kønsneutralt sprog via interview guidelines, der sikrer at begge køn spørges om det samme. Man støtter at mænd tager barsel og har indført udvidede barselsregler for mænd. Det pointeres, at der skal være plads til forskellighed og respekt for både de, der ønsker kortere og længere barsel.

Det har længe været diskuteret, i hvor høj grad menneskers adfærd i organisationer kan karakteriseres som rationel. Selvom man forledes til at tro, at man vælger at kommunikere med dem, der bedst er i stand til at give den information eller løse de problemer, man står med, så er der mange mekanismer på spil. En af dem er, om man finder vedkommende sympatisk eller ej. Der er noget der tyder på, at dette faktum er vigtigere, end om personen er den mest kompetence i den givne situation.

En række forskningsforsøg har vist, at hvis man skal vælge, vil man prioritere den andens personlighed fremfor vedkommendes faglighed. Dvs. “det usympatiske fjols” med lav kompetence og lidt sympatisk undgås kraftigt. “Den usympatiske ekspert” med megen kompetence og lidt sympatisk undgås svagt. “Det sympatiske fjols” med lidt kompetence søges svagt og sidst men ikke mindst vil “den sympatiske ekspert” blive søgt kraftigt.

Udfordringen for den sympatiske ekspert er ofte, at pgl. bliver så efterspurgt, at man bruger så meget energi på at servicere andre og øse af sin viden, at man risikerer at brænde ud. At man begynder at lukke af og afvise kollegaer ved f.eks. at kigge ned i sine papirer og se optaget ud, når man går hen ad gangen. Faren er, at man kan risikere at miste kompetence med tiden, hvis man bruger for meget energi på at hjælpe alle de andre, fordi efterspørgslen og dermed belastningen overstiger  ens ressourcer/kapacitet – jfr. mit tidligere indlæg om stress.